銷售活動(dòng)、銷售目標(biāo)、銷售結(jié)果

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)在過去十年或更長時(shí)間里，信息系統(tǒng)極大地提高了銷售職能部門的衡量和報(bào)告能力。然而，這種對(duì)數(shù)據(jù)訪問的增加并沒有伴隨著對(duì)銷售業(yè)績的控制相應(yīng)增加。為什么銷售數(shù)據(jù)越多，銷售管理就越好？

我們認(rèn)為這是因?yàn)榻裉焓占拇蟛糠謹(jǐn)?shù)據(jù)在實(shí)際管理銷售人員方面并不是很有用。盡管人數(shù)眾多，但高管們?nèi)狈σ粋€(gè)框架，可以用來持續(xù)查明問題并主動(dòng)管理變革。如果銷售主管擁有一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的有意義的績效指標(biāo)系統(tǒng)，就像他們的財(cái)務(wù)或運(yùn)營同行那樣，他們就可以享受與這些其他業(yè)務(wù)職能相同的控制和可管理性。

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)為了了解當(dāng)前的狀況，Vantage Point Performance 與銷售教育基金會(huì)合作，對(duì)銷售領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)公司用于管理銷售隊(duì)伍的指標(biāo)。該調(diào)查確定了 306 個(gè)指標(biāo)，這些指標(biāo)被認(rèn)為是有效銷售管理的銷售領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。這項(xiàng)研究揭示了一個(gè)簡單的框架，可用于更好地管理銷售。

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)組織混亂集

當(dāng)我們第一次研究這些指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)每個(gè)銷售人員都以非常不同的方式對(duì)他們的指標(biāo)進(jìn)行分類。盡管各公司之間有許多共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但衡量的組織方式卻沒有多少共同點(diǎn)。

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)由于缺乏調(diào)查提供的結(jié)構(gòu)而感到沮喪，我們決定將所有指標(biāo)放在一起，并嘗試自己組織它們。在嘗試了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來建立我們的新分組之后，我們最終決定用一個(gè)問題作為我們的指導(dǎo)方針：“每個(gè)指標(biāo)的‘可管理性’如何？” 也就是說，銷售經(jīng)理需要多少控制才能直接影響特定指標(biāo)？“可管理指標(biāo)”的一個(gè)例子是每個(gè)代表的帳戶數(shù)量。此指標(biāo)高度易于管理，因?yàn)殇N售經(jīng)理可以輕松地重新分配其銷售代表的帳戶以增加或減少數(shù)量。

“難以管理的指標(biāo)”的一個(gè)例子是每個(gè)代表的收入。北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)沒有銷售經(jīng)理可以簡單地命令銷售人員獲得更多收入（盡管許多人已經(jīng)嘗試過）。影響銷售人員的收入數(shù)字的因素很多，因此不能由銷售領(lǐng)導(dǎo)直接管理。使用這一標(biāo)準(zhǔn)作為我們工作的基礎(chǔ)，我們很快發(fā)現(xiàn)了三個(gè)不同的“可管理性”級(jí)別，幾乎所有指標(biāo)都落入其中——銷售活動(dòng)、銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)成果。

高度可管理的指標(biāo)：銷售活動(dòng)

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)所有被認(rèn)為直接“可管理”的指標(biāo)都與銷售人員或銷售經(jīng)理的活動(dòng)有關(guān)。這些銷售活動(dòng)（以及它們所屬的更大流程）可以通過銷售經(jīng)理的單方面決策進(jìn)行管理。

例如，銷售經(jīng)理可以指導(dǎo)他們的銷售人員為他們的主要客戶完成客戶計(jì)劃，或者他們可以選擇他們?yōu)榇硖峁┑呐嘤?xùn)類型。這些類型的決策提供了唯一可以在任何級(jí)別的確定性和控制下真正管理的銷售人員指標(biāo)，因?yàn)樗鼈兪卿N售人員或經(jīng)理可操作決策的直接結(jié)果。

可間接管理的指標(biāo)：銷售目標(biāo)

我們觀察到的許多指標(biāo)都是衡量實(shí)現(xiàn)特定銷售目標(biāo)或銷售目標(biāo)的成功程度。北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)銷售目標(biāo)不是可以由經(jīng)理指導(dǎo)的單方面決定，因?yàn)樗鼈冃枰蛻艋騿T工的某種程度的同意，但銷售目標(biāo)可以通過管理導(dǎo)致銷售目標(biāo)的先前銷售活動(dòng)間接影響。例如，銷售經(jīng)理不能指導(dǎo)客戶交出更高的錢包份額（銷售目標(biāo)），但他們可以指導(dǎo)銷售人員增加他們的賬戶計(jì)劃活動(dòng)（銷售活動(dòng)），這最終會(huì)影響份額——他們從客戶那里收到的錢包。

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)銷售目標(biāo)指標(biāo)在診斷問題和規(guī)劃未來銷售活動(dòng)方面具有很高的價(jià)值。它們可幫助您衡量已取得的成就，確定您想要完成的工作，并決定您需要如何更改流程以實(shí)現(xiàn)新的銷售目標(biāo)。

難以管理的指標(biāo)：業(yè)務(wù)成果

我們觀察到的最后一類指標(biāo)，業(yè)務(wù)結(jié)果，包括非常高級(jí)的結(jié)果，通常在企業(yè)級(jí)別。業(yè)務(wù)成果與銷售活動(dòng)或流程沒有直接關(guān)系，無法直接管理。業(yè)務(wù)結(jié)果只能通過實(shí)現(xiàn)某些由銷售目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的中間銷售活動(dòng)來影響，這些活動(dòng)會(huì)導(dǎo)致預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。例如，銷售經(jīng)理不能直接影響市場份額（業(yè)務(wù)成果），但客戶錢包份額（銷售目標(biāo)）的增加應(yīng)該會(huì)導(dǎo)致市場份額的整體增加。

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)果指標(biāo)在報(bào)告中具有很高的價(jià)值。這些企業(yè)級(jí)度量必須受到高度關(guān)注（并且確實(shí)如此），盡管它們?cè)诠芾碇械奈ㄒ环e極作用是衡量成功并確定需要更改哪些銷售活動(dòng)和銷售目標(biāo)。

對(duì)銷售領(lǐng)導(dǎo)的影響

北京奧運(yùn)會(huì)申奧標(biāo)志設(shè)計(jì)對(duì)于銷售領(lǐng)導(dǎo)者而言，這意味著僅收集一個(gè)級(jí)別（例如收入）的指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果至關(guān)重要的銷售目標(biāo)和銷售活動(dòng)。銷售活動(dòng)、銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)結(jié)果都必須得到衡量和報(bào)告，如果銷售主管想要真正控制他們的銷售隊(duì)伍并管理他們的銷售人員以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。